Ted

让我们的对话回到你第一次听说康桥汇世的时候，讲一讲康桥汇世的历史，然后我们再来谈谈今天发生的事情。

卓利

当我加入康桥的时候，我认为它处在一个转折点。康桥最初是做咨询业务的。吉姆·贝利和亨特·路易斯（康桥汇世创始人）都毕业于哈佛大学，他们想利用自己所学来做出一番事业。他们认为捐赠基金办公室并没有采用最好的做法，所以他们走出校园，成立了一家公司来为哈佛和常春藤联盟学校提供咨询服务，那是在20世纪70年代中期，他们的核心业务是咨询服务。随着时间的推移，他们与更多的捐赠基金和基金会合作，他们的业务量变大了，慢慢开始与私人客户展开合作。有些人认为，把业务从机构转到私人有点奇怪，但事实是很多这些富有的个人都拥有家族办公室，他们大都是捐赠基金和基金会的投投资委员会成员，他们会说，“来吧，康桥汇世，你帮我的机构在世界上取得成功，为什么不帮帮我呢？”

然后我们就去帮他们了。我们已经和私人客户合作了大约40年的时间。然后在90年代开始涉足养老金业务。绝大多数时间里，我们的业务都是传统的咨询服务，我们做战略规划、设置期权、与委员会进行合作。20世纪90年代末和21世纪初的情况是，人们开始意识到考察和管理资金需要采用季度会议的形式，每天管理投资组合是行不通的，情况太复杂了。

我认为经济危机突出了这些问题，尤其是科技泡沫破裂。我们的业务开始转型，因为人们想把对经理人的评估、监督等日常工作外包给康桥汇世。这业务从从20世纪90年代中后期开始，到2005年，我们超过一半的业务是外包的。当谈到外包的时候，可以是自主决定的，也可以是非自主决定，但它并没有改变我们所做的事情，即负责评估调查，决定投资组合中的哪些部分应该进行风险管理，哪些部分只需日常监督。唯一的区别是非自主决定的外包部分，有一个委员会或个人具有否决权，他们有权说，“我认为那个想法不应该在投资组合中实施，去做更多的工作，给我们另一个想法”，虽然这并不经常发生。

Ted

你在康桥汇世的发展轨迹是怎样的?

卓利

从我在康桥汇世开始工作的那天起，它就提供给我一个全球视野，我的客户遍及日内瓦、瑞士、纽约和德克萨斯州，我与私人客户、捐赠基金和基金会、一些很有名气的家族办公室进行合作。当我开始工作的时候，我的团队实际上是为客户提供服务的。随着时间的推移,我开始意识到一个商机，就是我们可以把我们很擅长的东西结合起来去构建一些业务，例如经理人选择、多元化投资组合、跨资产大类的投资（包括风险资金和私募股权）、建立一个养老金专属的风险管理机制。

我们有一些养老金业务，但对我们来说不是什么大业务。大约在2008年底、2009年初的时候，我开始负责建立养老金业务，管理层找到我说，“大卫，我们从来没有做过这个事情，我们每个人都在做所有的事情，但我们希望你专注于养老金业务。我们希望你是康桥汇世第一个做养老金业务的。”他们说，“告诉我们，你需要什么资源，需要哪些团队成员。让我们看看，我们的养老金业务将来会发展成什么样子。”

如果你看今天的话，养老金大约占我们业务的20%。通过我们独特的养老金风险管理平台机制，我们在养老金领域获得了巨大的动力。

Ted

你开始经营养老金业务，作为客户的咨询顾问，或者说他们的外包投资引擎。今天你已经坐在了CEO的位置上，从投资者到所有业务的领导有什么转变？

卓利

关于养老金，我想说的一点是过去我们关注首席投资官的外包。我认为我们应该关注这个业务是因为我认为这是未来的趋势，不仅仅对于捐赠基金和基金会是这样的，对于养老金更是这样的。再看今天，已经很少有人去外部寻找管理投资组合的方法，因此我们需要把一个机构当作一个整体来考虑，考虑如何为客户提供一流的回报、一流的服务和一流的合作关系，考虑我们需要什么资源，如何进行组织架构，哪些地方是我们做得很好的，哪些地方我们可以做得更好。

如果你思考一下我们今天所依赖的标准，这标准仍然是投资回报。我们与很多客户合作，对这些客户来说，投资回报仍然是重要的，我们需要从总体上来看什么事情进展顺利，什么事情进展不顺利。这也是一种合作伙伴关系，你可以看看我们的客户保留率，我最自豪的一件事就是我们的客户保留率始终保持在96%到97%。我们做得很好，我们的平均客户保留时间是在20到25年。这对我们来说很有意义，因为我们想帮助这些客户在世界范围内做得更好。我们帮助很多很棒的机构在做着很伟大的事情，也有很多家族办公室在做慈善事业。

Ted

你们服务这么多类型的资金，包括养老金、基金会、高净值家族办公室，如果你们要为一个新客户推销一项新业务，你们康桥汇世会怎么推销?

卓利

我会这样推销，“为了创造最好的收益，第一，你需要多样化，你需要以股权为导向。第二，你必须找到能为你增加价值的经理人。”以我们45年的经验来看，为了做到以上两点，首先你要构建一个关系网络，你必须要及时了解本行业观念和想法上的变化，而且越早了解越好。这就是为什么我们在全球拥有11个办事处和275名资深投资者的原因。这是一项体力活，你必须下功夫去做这件事，这件事需要很多人才能完成。再说一次，这就是为什么我们拥有275人专业团队的原因。

第三点就是你必须要有判断力。这就是为什么在我们的团队中，资深人员平均要有18到20年的工作经验。有了这三样东西，我们每年就可以在全球范围内针对不同资产类别召开6000次会议，早早了解行业动态，确保我们有途径、有方法，得到客户的资金投入。

我还想说最后两件事，一，我觉得我们成功的原因是我们的投资人与客户采取合作的态度，我们不会充当客户服务代表或者投资者关系代表的角色。我们的资深团队与很多客户进行合作，了解客户真正的需求，然后建立投资组合。二，我总是说如果我们的系统有冲突的话，事情也会被搞砸，这就是为什么我们没有传统意义上的产品。当我们与客户、资产所有者坐在一起的时候，他们知道我们所做的一切都是为了他们的利益，我们并不是要向他们推销产品，我们赚的就只是客户支付给我们的佣金。我们也不从经理人那里拿走一分钱，这就是我们在行业里独特的地方。

Ted

有275名专业投资人员，6000场投资会议？

卓利

对的。

Ted

你是怎么综合考虑所有这些因素然后做出一个正确的决策的？

卓利

如果你考虑专业投资人员的话，你会发现他们组成的这种网络非常重要，因为他们提供给你非常多的想法可以参考。我们会考虑1万多名经理人的想法，但是在他们之中，只有很少人的想法对客户和资产所有者的资本有帮助。我们的做法是搜集他们的想法，然后把这些想法在康桥汇世内部进行连续的评估审查，最后由公司资深人员组成的委员会来对评估审查和想法的质量进行最终审核。

我们最后投入资金的想法都会经历这个审查过程。许多想法因为不适合，在审查过程的早期就被淘汰出局。具有识别能力是非常重要的，你要在交谈中辨别这个经理人是否具有独特的优势，是否在合适的领域安排合适的团队，是否管理得当。我是一个非常专注的人，如果你接受一项与人才相关的业务，我认为你不得不保持专注。我们也要确保我们的人员网络足够的大，能够涉及足够多的方面。

我们采取的措施之一就是引进不同领域的经理人来确保我们可以扩大我们的网络，确保我们可以了解来自不同领域的最好的想法，这是在经理人方面我们采取的方式。在人才方面我们也做了一些事情，如果你想获得成功，那么你必须拥有最好的人才，而不仅仅是停留在有限的社会关系网络或有限的人才库里。无论是在招聘人才时，还是在寻找、选拔和评估经理人的过程中，我们尽最大可能去确保我们的视野保持开阔。

Ted

让我们以一个通过你们选拔评估过程的经理人为例，来谈谈从经理人的角度来看，这个过程是什么样的?

卓利

他们的视角可能是这样的：我们会让一位资深投资人员与他面对面进行谈话，了解他们正在做的事情。如果我们发现他们所做的事情足够有吸引力的时候，我们会在更加正式的程序中，询问他们更多的信息。这是一个我们了解他们基本面的做法。我们会了解他们是如何做投资的，他们的优势在哪里，从他们的投资组合中我们可以期待获得什么。

第二项我们会进行的是评估调查。他们是否具有合适的基础设施？背景如何？我们会去了解他们的合作方和第三方服务商。这很有趣，因为从我们的角度来看，我们可能认为他们是向着正确的方向发展的，他们的一切都是好的，但是，如果我们对他们进行的评估调查结果显示出危险信号，我们就停止考虑他们了。我们会给经理人反馈说，“你们的这些事情有问题，我们认为你们应该去改正。”如果他们改正了，那我们就会对他们进行再一次的考查。但是如果他们没有合适的基础设施，那我们就不会给他们投钱。

Ted

从基本面上来讲，投资永远是艺术和科学的混合体。在投资中你要具有科学精神，你也要根据一定的要求来训练你的团队。当你有许多具有不同经验的资深员工时，他们都有自己的价值判断，你是如何决定谁的判断更好一些呢？

卓利

我们可以把这些资深员工聚到一起进行开会讨论，你可以表达这样的观点，“我认为博采众长可以产生更好的结果。”这些想法不同、经历不同的人在一起会产生不同的观点，进行激烈的讨论，最后我们会讨论是否要对经理人继续审查，是否对其投入资金。

Ted

一般多少人会参加讨论？

卓利

一般10到15人。我们提供一个开放的平台，这是一件很棒的事情。如果你是团队资深成员，你就可以加入讨论，因为我们是开放的。我们会实时分享我们的记录，实时分享我们的会议。再次强调一下，我们认为更多的人参与会比更少的人参与更有裨益。但是你必须确保事情在发展过程中不会出现僵持不下的情况，我们要非常努力工作以确保每件事都能顺利进行。资深人员会监督委员会，他们的工作就是要确保工作能顺利开展。

Ted

从架构来说，对于研究方面，你们有首席外包投资团队的人员，我猜你们肯定还有传统咨询部门的人员，不同部门对人员在研究方面有何差异？还是他们共同参与？

卓利

只要是资深人员都可以参与，他们可能来自首席外包投资官团队，也可能来自咨询部门，或者是非自主投资组合管理部门。每个人都有平等获取信息的机会。每个人都有平等的权力将资金配置给经理人。

Ted

现在你是如何为你的客户考虑投资策略的?他们应该如何在市场中定位?

卓利

今天这些市场的困难在于我们已经有10年的牛市了，10年来一直处于经济扩张期。我们认为，像美国股票和主权债务等资产的价值已经很高了，我刚看过一个数字，具体记不清楚了，应该差不多有数万亿美元的债券是负收益率的。这是非正常的时期和估值。我们考虑的是，当有一大部分资产的价值被高估的时候，我们如何产生客户所需要的收益以完成他们的任务目标和养老金责任。

我想说的是我们持续将越来越多的资源转向非公开市场，但我并不是在说晚期风险投资或大型收购,因为这些往往被过高地估值了。我们发现在风险投资方面仍然有很多有趣的事情可以做，比如：小中型的市场收购，房地产的高收益基础设施，尤其是在中国。

我们发现在信息科技和医疗大健康领域的早期风险投资仍然有很多事情可以做。我想说的最后一件事是我们也一直在进步。我们要不断地检验我们的思维方式、运营管理方式，然后需要从错误中汲取经验，因为作为投资者都会犯错。我们过去一直认为共同投资是行不通的，因为它是顺周期的，你可能会在07年那样的周期顶端时，进行很多共同投资，但却产生了很差的收益。这对机构来说是没有好处的。

我们负责非公开市场领域的团队做了很多工作来研究共同投资的效果是否良好，他们发现当你和喜欢的经理人进行共同投资时，如果是在经理人擅长的方面（熟悉的行业或特定规模的交易），那么共同投资效果就会很好，但如果你不是在这些方面进行共同投资的话，你就很难产生收益。基于这一点，在来自有长期关系的经理人的、海量的、潜在的共同投资邀约中，我们能够筛选出更有吸引力的共同投资。我们建立了一个共同投资团队，去帮助我们的客户真正进行共同投资，尝试变得更有创造力，使他们能够在逆势不顺的时候，发现更多能够创造超额收益的方法。

本栏目中文版由上海浦盟资产管理有限公司

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